Trecerea de la o singură unitate profitabilă la a doua este momentul în care majoritatea afacerilor mici descoperă cât de mult depindeau de fondator. Prima locație a mers pentru că patronul era acolo în fiecare dimineață și rezolva pe loc lipsa de marfă, întârzierile de personal și reclamațiile. A doua trebuie să funcționeze fără el. Întrebarea practică nu este dacă merită extinderea, ci pe ce drum se face: deschizi tu o unitate nouă, intri într-o rețea de franciză sau cumperi o firmă care operează deja.
Cele trei variante costă aproximativ la fel în capital, dar consumă resurse complet diferite și eșuează din motive diferite. Comparația are sens doar dacă se face la buget egal și pe aceleași criterii, nu pe baza povestirilor de succes ale fiecărei tabere.
După ce criterii se compară, de fapt, cele trei variante
Un antreprenor care evaluează extinderea are de cântărit cinci lucruri măsurabile. Toate celelalte argumente – „îmi place brandul”, „am încredere în oameni” – se reduc, în final, la unul dintre ele.
- Capitalul inițial și structura lui: cât trebuie pus cash și cât poate fi finanțat bancar. Băncile cer în general 25–30% aport propriu și garanții reale, indiferent de variantă.
- Timpul până la primul flux de numerar pozitiv: variază de la luna 1 (achiziție) la luna 18–24 (unitate proprie într-o zonă nouă).
- Gradul de control: cine decide prețurile, furnizorii, programul, campaniile.
- Riscul maxim și viteza cu care afli că ai greșit: o unitate proprie îți arată problema în trei luni; o achiziție prost făcută poate ascunde datorii un an.
- Ieșirea: ce anume vinzi peste cinci ani și cui.
La aceste criterii se adaugă contextul fiscal din 2026: cota standard de TVA de 21%, impozitul pe dividende de 16% și plafonul redus la 100.000 de euro pentru microîntreprinderi. Practic, ideea de a deschide fiecare unitate într-un SRL separat, ca să rămână toate la impozitul micro, nu mai funcționează: un asociat care deține peste 25% în mai multe societăți poate aplica regimul de microîntreprindere la una singură.
Unitatea proprie: control integral și o curbă de învățare plătită din buzunar
Este varianta cu cel mai mare grad de libertate și cu cea mai lentă maturizare. Pentru un spațiu comercial de 80–120 mp, amenajarea costă în 2026 între 350 și 900 de euro pe metru pătrat, în funcție de sector – un magazin cu rafturi și casă de marcat stă la limita de jos, o unitate de alimentație publică cu bucătărie profesională și ventilație urcă rapid la 700–900 de euro pe metru. La acestea se adaugă chiria (10–20 de euro pe metru pătrat lunar la stradă, în orașele mari, și 25–60 de euro în centrele comerciale, pentru suprafețe mici), garanția de 2–3 chirii, stocul inițial și avizele – ISU, DSP sau DSV, autorizația de funcționare de la primărie, cu termene reale de 30–90 de zile.
Costul de personal este subestimat cel mai des. Un manager de unitate plătit cu 5.000 de lei net costă firma aproximativ 8.700 de lei lunar, cu tot cu contribuții și cu CAM de 2,25%. Trei-patru astfel de poziții înseamnă un cost fix pe care unitatea nouă trebuie să îl acopere din prima lună, în timp ce vânzările cresc treptat.
Avantajul real este că marja rămâne integral în firmă și că poți adapta oferta la specificul zonei. Dezavantajul este că tot ce în prima unitate exista sub formă de obișnuință trebuie acum scris: fișe de post, proceduri de deschidere și închidere, standarde de aprovizionare, mod de tratare a reclamațiilor. Firmele care fac acest pas serios ajung, de regulă, la aceeași concluzie ca cele care implementează un sistem de management al calității certificat ISO 9001: documentarea proceselor nu este birocrație, ci singura modalitate de a replica un rezultat fără prezența fondatorului. Diferența este că, la extinderea pe cont propriu, această disciplină trebuie construită intern, fără nimeni care să o impună din exterior.
Franciza: proceduri gata scrise, plătite lunar din încasări
Franciza inversează raportul: primești manualul de operațiuni, furnizorii negociați, notorietatea și, de obicei, sprijin la selecția amplasamentului, dar plătești pentru ele. Cadrul legal este dat de Ordonanța Guvernului 52/1997, modificată în 2019, care obligă francizorul să pună la dispoziție informații precontractuale înainte de semnare – documentul care merită citit cu un avocat, nu în ședința de prezentare.
Costurile tipice în România, în 2026, arată astfel: taxă de intrare între 5.000 și 40.000 de euro (mărcile internaționale de alimentație publică urcă spre 50.000), redevență de 4–7% din cifra de afaceri, fond de marketing de 1–3%, contract pe 5–10 ani, cu clauză de exclusivitate teritorială și obligația de a cumpăra de la furnizori agreați. Investiția totală ajunge la 60.000–300.000 de euro pentru alimentație publică și la 25.000–80.000 pentru servicii sau retail specializat.
Punctul critic este că redevența se calculează pe cifra de afaceri, nu pe profit. Într-un an slab, cu marjă netă de 6%, o redevență de 5% plus 2% fond de marketing consumă practic tot profitul. În schimb, dosarul de creditare este mai ușor de susținut la bancă, pentru că francizorul poate arăta rezultatele unităților existente. Contabil, taxa de intrare se înregistrează ca imobilizare necorporală și se amortizează pe durata contractului, nu se deduce integral în primul an – detaliu care schimbă calculul de cash-flow al primului exercițiu.
Achiziția unei firme existente: cumperi flux de numerar, moștenești istoricul
A treia variantă elimină perioada de rodaj: cumperi clienți, echipă și încasări din prima lună. Pentru afaceri locale mici – un salon, o spălătorie, un magazin de cartier – prețurile se negociază la 2–4 ori profitul anual normalizat. Pentru firme cu EBITDA de peste 200.000 de euro, multiplii urcă la 4–6, iar procesul devine formal, cu evaluare și due diligence.
Prima decizie tehnică este forma tranzacției. Cumpărarea părților sociale înseamnă preluarea firmei cu tot cu istoric: contracte, litigii, eventuale datorii fiscale. Cumpărarea de active permite selecția a ceea ce preiei, dar transferă salariații cu drepturile păstrate, conform Legii 67/2006, iar din punct de vedere al TVA transferul unui ansamblu de active care formează o afacere funcțională nu este considerat livrare; transferul de bunuri izolate, în schimb, atrage TVA de 21%.
Verificările minime înainte de semnare includ certificatul de atestare fiscală, balanțele pe ultimii trei ani, contractele cu primii cinci clienți și furnizori, situația litigiilor de muncă și starea autorizațiilor. Un due diligence juridic și financiar pentru o firmă mică costă 3.000–12.000 de euro – o sumă care pare mare până în momentul în care apare o obligație fiscală nedeclarată. Practica sănătoasă este plata eșalonată: 60–80% la semnare și restul sub formă de earn-out, pe 12–24 de luni, condiționat de menținerea cifrei de afaceri, plus o clauză de neconcurență pentru vânzător. Riscul specific rămâne dependența de relațiile personale ale fostului patron: dacă pleacă și el, și primii doi clienți, ai cumpărat mobilier.
Același buget de 150.000 de euro, trei rezultate diferite
Comparația devine concretă atunci când se aplică pe același capital disponibil:
- Unitate proprie: 60.000 de euro amenajare, 25.000 echipamente, 20.000 stoc și 45.000 rezervă de operare pentru 12 luni. Rezultat: o locație, control total, prag de rentabilitate estimat în luna 14–18, marjă nediminuată de redevențe.
- Franciză: 30.000 de euro taxă de intrare, 70.000 amenajare conform standardului rețelei, 20.000 stoc, 30.000 rezervă. Rezultat: deschidere mai rapidă și trafic din prima lună, dar 5–7% din încasări pleacă lunar și rezerva de operare este mai subțire.
- Achiziție: 100.000 de euro plătiți la semnare pentru o firmă cu EBITDA de circa 40.000 de euro, 20.000 earn-out și 30.000 pentru due diligence, capital de lucru și integrare. Rezultat: flux pozitiv imediat, dar expunere maximă din prima zi și un an consumat cu integrarea echipei.
O variantă intermediară, folosită mai des în orașele secundare, este asocierea cu un operator local care aduce spațiul și echipa, în schimbul unei cote din profit. Reduce capitalul necesar la jumătate, dar mută riscul din zona financiară în zona de guvernanță: fără clauze clare de blocaj decizional și de ieșire, parteneriatul devine problema principală a afacerii.
Ce rămâne după cinci ani: marjă, multiplu și ieșire
Diferența dintre variante se vede cel mai clar la vânzare. O rețea proprie de trei unități, cu proceduri documentate și management care funcționează fără fondator, se evaluează ca afacere independentă. O unitate în franciză se vinde mai greu: transferul contractului cere acordul francizorului, care are adesea drept de preempțiune, iar cumpărătorul preia și obligațiile rețelei. O firmă achiziționată și integrată corect crește multiplul grupului, dar numai dacă a fost curățată de dependențele vechiului proprietar.
Pe termen mediu, franciza cumpără viteză și scade riscul de execuție, unitatea proprie cumpără marjă și libertate, iar achiziția cumpără timp. Niciuna nu compensează lipsa unui om capabil să conducă locația a doua.
Întrebările care decid, în practică, varianta potrivită
Înainte de a compara oferte și prețuri, merită răspuns onest la câteva întrebări. Cine conduce efectiv unitatea a doua, cu nume și prenume, și de când este pregătit? Poți scrie astăzi, în zece pagini, cum funcționează prima ta unitate – dacă nu poți, franciza îți vinde exact ceea ce îți lipsește. Cât timp poate susține firma un cost fix suplimentar fără venituri pe măsură: 6 luni, 12 sau 18? Ai capitalul de lucru separat de investiție sau ai de gând să le amesteci? Și, dacă peste cinci ani vrei să ieși, cine ar cumpăra ce ai construit?
Răspunsurile spun, de regulă, mai mult decât orice tabel comparativ. Antreprenorul care are proceduri, dar nu are notorietate, câștigă din unitate proprie. Cel care are capital și oameni, dar nu are răbdare, se potrivește cu o achiziție. Cel care are bani și disciplină, dar nu are un model propriu testat, plătește redevența unei francize și obține, în schimb, un risc de execuție semnificativ mai mic.
